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韩国电力:核客秘诀

编辑:无锡威民电气设备制造有限公司  时间:2018/06/26
一家韩国“央企”在过去十年走出了一条让中国同行足够汗颜的成功之路,它的秘诀是什么?

虽然与日本只隔一个朝鲜海峡,但福岛核事故并未使这位邻居对核电望而却步。除了在2011年年中重申韩国发展核电的原计划不变,2011年年末之时,韩国知识经济部部长洪锡禹再次公开表示:“韩国的核能政策没有改变,我们不改初衷,仍将兴建核电站。”

根据世界核能协会给出的最新数据,韩国目前在役核电机组21座,为韩国国内提供31%的电量。而按照韩国政府的核电规划,到2030年,机组将增加至40座,为韩国提供59%的电力。

这与当下多国的拒核、弃核政策显然大相径庭。由于弃核政策,德国的几大电力公司如Eon、RWE、ENBW和Vattenfall电力公司都将被迫关闭核电厂,从而蒙受巨额的经济损失。相比于这四大电力公司的掌门人,作为韩国电力公司(Kepco)总裁兼CEO的金重谦,他所面临的烦恼则恰恰相反。

总部坐落于首尔高级地段--江南区三星洞的韩国电力公司,是韩国国内唯一的电力公司。在韩国兴建核电的政策下,它的工业动力主角地位依然不可动摇。如何实现这一巨大的核电目标,且在核电危机疑云尚未散尽的时期说服公众能够保证环境安全,是以金重谦为首的韩国电力公司领导层将要面对的难题。

但这似乎难不倒他们。从韩国电力公司发展核电的历史来看,这家起步半岛的企业,正追随韩国那些震撼世界的诸多大型财团企业的步伐,走上了世界范围的竞逐之路。

韩电涉核路径

首尔大学核能工程系教授徐钧烈(Kune Y。SUH)曾对《能源》记者说:“核电在韩国并不是一个最佳选项,但是必须要选择的唯一出路。”

韩国核电的发展,对韩国经济特别是工业的发展益处无穷。韩国是个资源小国,长期以来,能源的对外依存度大,但是韩国的电力价格一直保持平稳的水平,这很大程度上得益于核电的低价格发展。据中电国际高级经济师王冬容介绍,韩国核电长期处于30多韩元/千瓦时的价格,而煤电的价格则为50多韩元/千瓦时,水电则高达160多韩元/千瓦时。

所以,韩国政府在认清核电的作用后,早在1958年就制定《原子能法》,以促进核电的发展。上世纪70年代初,从购买美国西屋公司和加拿大原子能公司3台商用机组开始,韩国开启了真正意义上的核电站大门。“此时,韩国从五六十年代的初步探索阶段发展到引进吸收阶段,”中国核能协会理事长赵成昆告诉记者。就在这个阶段,韩国电力公司开始展露出聚合的力量。

韩国电力公司(Korea Electric Power Corporation,简称Kepco)的前身是韩国电力有限公司(Korea Electric Company,Ltd),它由韩国(Korea)、汉城(Seoul)、南韩(South Korea)三个电力公司在1961年合并而成。1982年,韩国电力有限公司转化为一国有公司,成为国有集团公司,正式更名为韩国电力公司(Kepco)。从此,韩国电力公司成为韩国唯一的电力公用事业机构。

随着经济的发展,韩国电力公司作为国有企业,出现了一系列问题。为了打破政企高度一体化的局面,公司准备进行私有化改革。1989年,在汉城奥运会后,韩国政府在将这家国营公司21%的股份私有化。此时,韩国正在进行大规模的工业化进程,为了保证造船、汽车、钢铁、电子等工业的发展,政府对韩国电力公司予以了大力的支持,韩国外债的40%用于对它的投资,它也当之无愧地成为了韩国工业的“输血脐带”。

然而,随着1997年亚洲金融危机的爆发,韩国出口工业严重下挫,国内用电量也急剧下降,韩国电力公司不得不进一步进行改革,于2001年分拆为六个部分,其中核电部分全部属于国有。全国核电都由韩国电力公司下属的韩国水电和核电有限公司(Korea Hydro&Nuclear Power Co。,Ltd,简称KHNP)管理,这个公司是6个子公司最大的。这也足以看出核电在韩国电力中的地位。

80年代,韩国电力公司先后与国内外公司和厂家签订合同,在国内相继建设了6台机组,并逐步对整个核电工程项目进行管理,获得了一定核电技术的同时积累了电站管理经验。在此过程中,韩国电力公司对核电建设采用零散分包来代替总承包。这项举措为后来核电的发展以及出口都奠定了基础,因为凭此获得了先进的技术,还培养的大量有经验的核电供应商和承包商。

此后,韩国核电进入技术再创新以及突破扩张阶段。90年代,韩国设计出“韩国标准核电厂”OPR1000,2002年,又成功开发出新一代核反应堆项目APR1400。至此韩国拥有了一个完善的核电机组设计体系,可以宣布完全掌握了核电的核心技术。预计到2012年底,韩国核电将完全实现自主产权,由此韩国电力公司对开展全球核电业务的信心大增。

一体化模式

中国与韩国的核电产业几乎同时起步,都试图走“引进-消化吸收-自主创新”的发展路子,但从目前的情况来看,韩国的核电自主之路已经走成,而中国还在探索之中。

如论两国核电发展的基础,中国的基础则远比韩国雄厚。赵成昆用两个三角型来形容两国核电发展的状况:“中国的核电一直是个正三角型,核电科研力量处于底部,是非常雄厚的,而核电的管理建设却处于顶端的薄弱地位。韩国相反,它的核电原本是个倒三角型,核电基础、科研力量处于最薄弱的底部位置,但核电站建设成绩斐然。而且经过这几年的发展,韩国慢慢地把这个倒三角型补成了正方形。”

“除了政府的一贯支持,韩国核电取得成功的重要一点是目标既定,发展核电的技术路线是非常明确的,这大大帮助了它掌握技术,进行自主创新。”赵成昆在分析原因时说,80年代中期,在美国西屋System80的蒸汽供应系统的基础上,韩国核电产业界就开始推行核电厂的标准化设计,一直把压水堆作为重点发展的堆型。

然而,在这个发展过程中,不能忽视的是韩国核电的整个建设运营团队一体化体系。这个以韩国电力公司下属的韩国水电和核电有限公司(KHNP)为核心的运营模式,分工明确,效率极高。

在政府的协调下,韩国核电建设的管理采用单一体制,韩国水电和核电有限公司作为国内核电的唯一业主,对核电站项目建设运行管理和运营核电站。“它对核安全承担最终责任,是建造和运行的许可证持有者,”中国核电工程有限公司高级工程师苏罡告诉记者。

在韩国水电和核电有限公司的组织下,韩国电力工程公司(KOPEC)是唯一的核电AE公司(Architect Engineering Inc。),负责电站总体设计,同时包括核蒸汽供给系统,它是韩国电力公司的另一下属公司。

斗山重工(Doosan)是唯一的核电主设备制造企业,向韩国核电提供包括反应堆压力容器、蒸汽发生器等主要设备。韩国的核燃料供应商也是唯一的,由韩国核燃料公司(KNF)负责韩国核电厂的燃料原件制造和供给。而核电站建设的施工并非一家,主要包括现代、三星、大宇等大型财团企业。此外,韩国原子力研究所独立于其他公司,负责核电技术的研发工作。

在这一体系中,各方都有明确的责任,一旦在分工上出现重叠,政府就要干预,重新分配,以避免国内内耗。这一建设运营团队一体化体系,集中程度很高,各方的专业化水平在发展过程中逐步增强的同时,也磨合得越来越好,因此在工作中能有高效的出色表现。“韩国在实现自主化的道路中,这种一体化体系起着重要的作用。”苏罡评价说。

这一模式也曾遭遇质疑,反对者认为其垄断性太高,不利于核电市场的竞争和产权多元化。尤其是对于韩国电力公司来说,发展核电几项重要业务的公司都隶属于它,使其看起来似乎是真正的利益结合体。

但在另一些业界人士看来,2001年改革后的韩国电力公司,走的是政府管制下的成本型电力模式。虽然垄断了韩国的电力事业(不仅是核电),但它深受政府管制,不允许其及下属公司在市场上兴风作浪,严格控制电力价格。韩国电力在一定程度上好比是韩国的电力部,但它同时又是一个市场化竞争程度很高的市场主体。王冬容认为,“韩国电力公司如今走的路子是非常成功且值得学习的”。

而反观韩国核电发展趋势,此时其关注的重心早已超出国门,将目光投向在全球范围与各核电巨头短兵交接。

竞逐全球市场

成立至今,韩国电力公司做出的最令世界震惊的事件莫过于在2009年,其带领以国内企业为主的联盟,力克法国核电集团阿海珐(Areva)、美国通用(GE)两大老牌核电出口公司,成功拿下了阿联酋价值400亿美元的核电站建设、提供燃料及后期运营、维护和的协议。

此协议的成功签署,标志着韩国成功跻身于继美国、法国等国家之后的世界第六大核电出口国。这让当时刚上任不久的总理李云灿喜出望外。

按照韩国的《原子能法》,原子能委员会(AEC)是核能的最高机构,由韩国总理担任主席,科学技术部(MOST)对核研发、核安全和核保障负全部责任。资料显示,韩国所有的对外核电产业项目,坚持以总理为核心的国家领导核电“走出去”战略决策系统,以产业和能源部、教育科技部为主,财政经济部、外交贸易部为辅助由原子能委员会进行监督和指导,最后由总理进行项目合作协调。

徐钧烈教授向记者透漏了这样一个细节,2009年阿联酋项目,韩国电力公司最大的竞争对手实际上是法国阿海珐公司,当时阿联酋方面已经基本确定其为核电承建方。但在最后时间里,阿联酋官员决定去韩国参观,在参观过一个在建的核电站后,阿联酋最终选择了韩国电力公司。

这是一次惊险的成功。但不得否认的是,对外具体负责核电站建设执行者--以韩国电力公司为主导的联盟,确实具有世界级的竞争实力。与法国阿海珐自身就拥有一整套完整的核电出口支持单位不同,韩国电力公司除旗下的韩国电力工程公司作为该项目的核电AE公司、韩国水电与核电有限公司负责项目的支持和推广外,还联合了国内现代建设、三星物产等知名施工建设企业和斗山重工这样的设备企业(其中还包括美国西屋和日本东芝等外国企业),韩国电力公司带领韩国企业以“抱团”的态势,以完整的产业链模式走出国门。

李龙喜是韩国电力公司的高级主管,在核电施工建设方面具有30多年的经验,是此次阿联酋核电项目的主要领导者。据他透露,除了提供核电站建设提供燃料及后期运营、维护,在此项目中,韩国电力公司还需要相应负责阿联酋关于核电的人力资源开发、培训和教育项目。因为阿联酋希望通过此项目培养本国的核电人才。

2010年初,韩国公布了《核电出口产业化战略》,计划在2030年向海外出口80台核电机组,创造4000亿美元收益,在世界新增核电站市场的份额提高到20%,让韩国成为核电出口第三大国。以韩国电力目前在阿联酋项目的表现来看,以及凭借他们的产业链模式,这个目标并不夸张。